By Você já passou por uma mudança seja na vida profissional ou pessoal e não sabia lidar muito bem com o que estava sentindo? A liderança veio com uma tal transformação e o seu time está resistindo mesmo sem saber o porquê? Você está introduzindo um experimento e a galera está na defensiva? Não se desanime! O modelo The Change Curve ajudará você e o seu time a entender as suas reações a mudanças na empresa.
O modelo The Change Curve, criado pela psiquiatra Elisabeth Über-Ross em 1969, apresenta os principais estágios das respostas naturais emocionais causadas por mudanças sejam elas através de implementação de novas ferramentas, novos processos, transformações departamentais ou até mesmo revisão dos valores e regras de um time. Como mudanças organizacionais alteram o status quo e provocam diferentes respostas emocionais, a liderança deve estar apta a legitimar as reações e emoções dos colaboradores.
É okay sentir-se chocado e até mesmo raivoso com o novo, o desconhecido. Para alguns, resistir à mudança é uma forma defensiva de reagir diante de novas oportunidades e desafios. Sair da zona de conforto mexe com os sentimentos das pessoas. Contudo, com o passar do tempo e a disponibilização de informações e treinamentos, a tendência é que elas encarem a mudança de uma forma mais positiva, aceitando e tendo maior comprometimento com o sucesso do resultado final.
Para explicar o processo de mudança, Elisabeth propôs sete estágios em seu modelo: Choque, Negação, Frustração, Depressão, Experimentação, Decisão e Integração. Porém, existem diversas interpretações, algumas com mais ou menos etapas. Eu gosto muito da seguinte versão simplificada: Choque & Negação; Raiva & Medo; Aceitação; e Comprometimento.
Os estágios do The Change Curve
1. Choque & Negação
Primeiro impacto negativo diante de mudanças: “Eu não acredito nisso!”, “Isso nunca vai acontecer!”.
Alterar o status quo de uma empresa, modificar o estado atual do departamento, mudar a forma como sempre foi feito ou introduzir novas ferramentas ou forma de trabalho pode causar sentimento de choque e negação em diversas pessoas. Nesse primeiro estágio as pessoas tendem olhar para o passado: “Não adianta, já tentamos isso antes!”, “Mas está funcionando bem”, “Já passei por isso em outra empresa e não deu certo”.
Nesse primeiro momento é importante comunicar claramente o propósito da mudança. Quais são os benefícios? Por que estamos fazendo isso? O que teremos agora que não tínhamos antes? Qual é o problema que queremos resolver? No post sobre o Golden Circle eu explico sobre começar pelo porquê antes de implementar uma mudança.
2. Raiva & Medo
Quando a realidade de que a mudança vai acontecer, você querendo ou não, vem o segundo impacto negativo: “Isso não é justo!”, “Qual é o sentido dessa mudança?”.
A resistência ainda persiste, porém as pessoas começam a temer pelo seu cargo, questionam as consequências negativas da mudança ou até mesmo tentam sabotá-la impulsionadas pelo sentimento de raiva. Esse estágio é um período de estresse para muitos onde o pessimismo toma conta. Como resultado, a organização passará por um período de ruptura que deve ser cuidadosamente gerenciado para que o caos não se instale. Por isso, é fundamental que a liderança auxilie os seus liderados a superar a resistência à mudança. As pessoas precisam ter os seus sentimentos reconhecidos e saber que podem contar com os seus líderes, com a organização.
Observe e escute. Ofereça espaço para que os funcionários possam expressar os seus sentimentos. Faça com que eles sintam-se escutados e acolhidos nesse momento difícil. Crie canais de comunicação para receber feedback e para esclarecer as dezenas de dúvidas que surgirão após anunciar a mudança. Além disso, identifique obstáculos e crie planos de ação para removê-los.
3. Aceitação
O impacto positivo aflora: “Eu não consigo mais lutar contra”, “Acho que é hora de me preparar para a mudança”.
É provável que nesse estágio nem todo mundo ainda pense de forma positiva, mas a maioria passa aceitar a mudança proposta e começa explorar soluções para o problema. As pessoas olham para frente com otimismo e participam cada vez mais do processo. Ao invés de focar nas perdas, focam nos ganhos. É um momento de adaptação e exploração de novas oportunidades. Para alguns, esse é o momento de se reinventar dentro da empresa ou do seu departamento.
Ofereça treinamento e capacite os seus funcionários. Garanta que o novo processo esteja devidamente mapeado, os inputs e outputs de cada atividade estejam explícitos, e que as novas ferramentas possuam documentações e vídeos explicativos. Desenvolva futuras lideranças que poderão replicar o conhecimento para os demais. Crie um plano que otimize a curva de aprendizado, mas não espere que as pessoas sejam 100% produtivas já que elas ainda estão aprendendo e explorando.
4. Compromisso
Adeus sentimento negativo: “Como eu posso desempenhar um papel no futuro?”, “Como eu posso fazer parte desta mudança?”.
Ufa! Finalmente estamos “saindo do fundo do posso”. Chegou o momento onde a maioria está comprometida com o sucesso da mudança. A reestruturação da empresa toma forma, os departamentos começam a se reorganizar, novas formas de trabalho são implementadas e os funcionários sinalizam à liderança que podem contar com eles. A mudança é finalmente abraçada e, aos poucos, começa a deixar de ser uma mudança para tornar-se a forma natural de trabalhar. Mas calma, não deixe que o otimismo excessivo ofusque o acompanhamento e monitoramento que devem permanecer até que as mudanças de fato estejam implementadas.
Nessa última etapa, celebre as conquistas, o sucesso e sobretudo o aprendizado. Faça retrospectivas, sessões de lições aprendidas, Kudo Wall, seja criativo! Se a mudança for de longo prazo, crie milestones e metas para que o comprometimento não seja perdido ao longo do tempo.
Reflexão final sobre o The Change Curve
O modelo The Change Curve é baseado em estudos e não significa que todas as pessoas têm as mesmas reações (positiva ou negativa) ao longo do tempo. Apesar de serem apresentados desta forma para facilitar o entendimento, os estágios não são lineares. O modelo serve como base para entender como a maioria das pessoas reagem durante o ciclo de vida de uma mudança. A grande questão é como minimizar os impactos negativos no menor período de tempo para que as pessoas se adaptem mais rapidamente e as mudanças realmente possam ser implementadas.
Apesar de cada indivíduo se adaptar em uma velocidade diferente, a liderança precisa entender em qual estágio a organização se encontra e escolher cuidadosamente as melhores estratégias para cada momento. Além de estabelecer um plano, esteja preparado para adaptá-lo à situação. Para isso, conte com as seis estratégias para mudança de Kotter e Schlesinger: a) educação e comunicação; b) participação e envolvimento; c) facilitação e suporte; d) negociação e acordo; e) manipulação e cooperação e f) coerção explícita e/ou implícita.
Dizer que a mudança proposta não está dando certo por causa da resistência das pessoas é tentador, porém não serve como desculpa. A liderança deve questionar-se sobre como ela está conduzindo o processo de mudança e como as suas ações estão amenizando o impacto negativo resultante das respostas naturais emocionais dos seus liderados. Dependendo do contexto, a linha do tempo pode levar semanas ou meses. Então não se desanime, pois mudanças feitas com propósito verdadeiro tendem a gerar resultados duradouros. Tenha paciência e inteligência emocional para lidar com as suas reações e acolher aqueles que estão à sua volta.
Referências
The Kübler Ross Change Curve in the Workplace
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